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Integration eines neuen Geschäftsführers in einem Familienbetrieb

Die Nachfolge in einem Familienbetrieb rechtzeitig zu regeln, bedeutet sehr häufig einen erheblichen personellen und zeitli­chen Aufwand - unabhängig davon, ob die Lösung intern oder extern gefunden wird. Selbst wenn bereits eine gute Nachfolger-­Wahl zur Sicherung des Unternehmens getroffen ist, kann sich die Integration des Neuen als schwierig herausstellen.

Die ver­änderte Führungssituation erfordert bei den Gesellschaftern, der Belegschaft und dem vorherigen Geschäftsführer möglicher­weise einen Kraftakt der Akzeptanz. Gelingt das nicht, ergeben sich statt des erhofften reibungslosen Übergangs Vorbehalte auf beiden Seiten - der Beginn eines unguten Betriebsklimas. Wer einige wichtige "Spielregeln" beachtet, kann verhindern, dass es dazu kommt.

Die Integration eines Unternehmensnachfol­gers vollzieht sich in organisatorischer und kommunikativer Hinsicht in drei Phasen: ers­tens schon unmittelbar, nachdem die Ent­scheidung für den Neuen gefallen ist, zwei­tens mit dem Einstieg
des künftigen Geschäftsführers und drittens, wenn der Nachfolger seine Tätigkeit schon einige Tage lang ausgeübt hat.


INFO:  Phasen-Weise: So gelingt die Integration eines neuen Geschäftsführers von allen Seiten

 

 

  Phase 1:
  Vor dem Einstieg

 

  Phase 2:
  Bei der Übernahme

 

 

  Phase 3:
  Nach dem Einstieg

 

 

  Aktivitäten
  Gesellschaften

 

 

-  Frage beantworten: 
   „Wem vertrauen wir einen
   wesentlichen Teil unseres
   Vermögens an?“

-  Vermeintliche Tabuthemen  
   benennen und mit dem Neuen
   erörtern

 

-  Vorstellungsveranstaltung
   für die Belegschaft dazu
   nutzen, die Entscheidung
   zu begründen

 

-  Probezeit des Neuen
   dazu nutzen, die
   Fortsetzungsentscheidung
   zu treffen und dem
   Betroffenen zu
   kommunizieren

 

  Aktivitäten
  Alt-
  Geschäftsführer

 

 

-  Erwartungshaltung definieren
   und mit Nachfolger abgleichen

-  Kompetenzen und
   Zuständigkeiten klären

-  Stakeholder über den
   Wechsel informieren

 

 

-  Vorstellungsveranstaltung
   für die Belegschaft

 

-  Einführung des
   Nachfolgers bei den
   wichtigsten Kunden 
   und Lieferanten

 -  Vorstellung bei weiteren
    Stakeholdern

 

 

 

  Aktivitäten
  Neu-
  Geschäftsführer

 

 

-  Erwartungshaltung definieren
   und mit Vorgänger abgleichen

-  Kompetenzen und
   Zuständigkeiten klären

-  Organisatorisches
   Arbeitsumfeld klären

 

 

-  Persönliches
   Kennenlernen der
   Führungskräfte und der
   gesamten Belegschaft

 

-  Kennenlernen der
   Stakeholder

-  Frühzeitige Informationen
   an die Belegschaft über
   Veränderungsmaßnahmen

-  Management von
   Störfaktoren

-  Fortsetzungsentscheidung

 

 

Im "Vorfeld“: Mit offenen Karten spielen

Die Ankunft eines neuen Geschäftsführers bedeutet in der Regel, dass sich einige Dinge verändern. Zwar achten Familiengesellschafter darauf, dass der gewählte Kandidat, dem sie einen wesentlichen Teil ihres Vermögens anvertrauen, zur bestehenden Unternehmenskultur passt. Diese Vorsicht schränkt jedoch keineswegs die Handlungs­freiheit des neuen Geschäftsführers ein, bei­spielsweise Geschäftsprozesse mit dem Ziel der konsequenteren Kundenorientierung und der nachhaltigen Kostensenkung zu optimie­ren. Sorgen der Mitarbeiter - und eventuell auch der Familiengesellschafter - vor Verän­derungen ist aber erfahrungsgemäß ein Faktor, der notwendige Innovationen verzögert oder sogar verhindert. In diesen Fällen stärkt der ausscheidende Geschäftsführer die inner­betriebliche Position seines Nachfolgers dadurch, dass er bereits auf das zu erwarten­de "Change-Management" hinweist und ihm somit den kommunikativen Ballast erspart.

Vor dem Einstieg empfiehlt es sich für die alte und die künftige Geschäftsführung, ihre jewei­ligen Erwartungshaltungen zu definieren und abzustimmen. Dazu gehört beispielsweise, die in der Probezeit zu bearbeitenden Themen und Aufgaben inhaltlich und zeitlich zu strukturie­ren. Kompetenzen und Zuständigkeiten sind eindeutig zu klären - dies umso mehr, wenn der abtretende Geschäftsführer noch eine Zeit lang mit seinem Nachfolger zusammenarbeitet.

In der Phase "vor dem Einstieg" sollten sich die Familiengesellschafter nicht davor scheuen, vermeintliche "Tabuthemen" zu benennen und mit dem neuen Geschäftsführer zu erörtern. Unterbleibt das, entwickeln sich solche Aspek­te - zum Beispiel notwendige Entlassungen, Rationalisierungsmaßnahmen, örtliche Pro­duktions-
verlagerungen oder Verkäufe von Unternehmensteilen - zu innerbetrieblichen Konflikten, die schnell zu einer "vergifteten Atmosphäre" führen. Auch die frühzeitige Regelung des organisatorischen Arbeitsum­felds des künftigen Geschäftsführers erhöht die Wahrscheinlichkeit seiner konfliktfreien Integration. Hierbei geht es etwa um die perso­nelle Besetzung des Vorzimmers, die Benen­nung der Assistenz und die Ausstattung der Geschäftsführungsräume.


Sehr wichtig ist auch die baldige Information an die Stakeholder des Unternehmens. Hier­bei genießt die rechtliche Situation des künf­tigen Geschäftsführers selbstverständlich besonderen Schutz. Die Information an die Belegschaft hat Priorität, denn sie ist wohl neben den Gesellschaftern am stärksten von dem Geschäfts-
führungswechsel betroffen. Zu den weiteren Stakeholdern zählen Kunden, Lieferanten, Banken, Wirtschaftskammern, Verbände, Politik und Verwaltung sowie die Medien.


Bei der "Ankunft": Unbedingt persönlich werden


Mit dem offiziellen Arbeitsbeginn des Nach­folgers empfiehlt sich eine Vorstellungsveran­staltung, die sich an die Belegschaft richtet. Der oft genutzte Aushang am "Schwarzen Brett" und das Rundschreiben an alle Beschäf­tigten hat mit moderner Unternehmensfüh­rung kaum noch etwas zu tun. Hier gilt: Per­sönliche Nähe führt zu höherer Akzeptanz und begünstigt den Prozess der Integration. Im Rahmen einer Vorstellungsveranstaltung können Gesellschafter und Altgeschäftsfüh­rer ihre getroffene Entscheidung erläutern und so den künftigen Geschäftsführer "mit Rückendeckung" einbringen.


Im Tagesgeschäft:


Keine Vorbehalte entstehen lassen

In der Phase der tatsächlichen Integration ste­hen Besuche bei den wichtigsten Kunden und Lieferanten an, und es geht um das namentli­che Kennenlernen der Belegschaft. In diesem Zeitraum ist es wichtig, Umsetzungsmaß-
nah­men zu überprüfen und ein "Management möglicher Störfaktoren" zu betreiben. Verände­rungen sollten der Belegschaft in dieser Phase frühzeitig mitgeteilt werden, um keine Vorbe­halte gegenüber der neuen Geschäfts-
führung entstehen zu lassen. Die Erfahrung zeigt, dass diese Zeitspanne häufig für ein Kräftemessen zwischen der höchsten Unternehmensebene und den nachgeordneten Stufen genutzt wird. Noch während der Probezeit oder unmittelbar nach deren Verstreichen sollten beide Seiten eine klare und bewusste Fortsetzungsentschei­dung begründen - und kommunizieren.


(Prof Dr. Herbert Schmidt, Prof Dr. Gerd Wassenberg)

 

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