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Integration eines neuen Geschäftsführers in einem Familienbetrieb

Die Nachfolge in einem Familienbetrieb rechtzeitig zu regeln, bedeutet sehr häufig einen erheblichen personellen und zeitlichen Aufwand - unabhängig davon, ob die Lösung intern oder extern gefunden wird. Selbst wenn bereits eine gute Nachfolger-Wahl zur Sicherung des Unternehmens getroffen ist, kann sich die Integration des Neuen als schwierig herausstellen.

Die veränderte Führungssituation erfordert bei den Gesellschaftern, der Belegschaft und dem vorherigen Geschäftsführer möglicherweise einen Kraftakt der Akzeptanz. Gelingt das nicht, ergeben sich statt des erhofften reibungslosen Übergangs Vorbehalte auf beiden Seiten - der Beginn eines unguten Betriebsklimas. Wer einige wichtige "Spielregeln" beachtet, kann verhindern, dass es dazu kommt.

Die Integration eines Unternehmensnachfolgers vollzieht sich in organisatorischer und kommunikativer Hinsicht in drei Phasen: erstens schon unmittelbar, nachdem die Entscheidung für den Neuen gefallen ist, zweitens mit dem Einstieg
des künftigen Geschäftsführers und drittens, wenn der Nachfolger seine Tätigkeit schon einige Tage lang ausgeübt hat.

INFO: Phasen-Weise: So gelingt die Integration eines neuen Geschäftsführers von allen Seiten

Phase 1:
Vor dem Einstieg

Phase 2:
Bei der Übernahme

Phase 3:
Nach dem Einstieg

Aktivitäten
Gesellschaften

- Frage beantworten:
   "Wem vertrauen wir einen
   wesentlichen Teil unseres
   Vermögens an?"

- Vermeintliche Tabuthemen
   benennen und mit dem Neuen
   erörtern

- Vorstellungsveranstaltung
   für die Belegschaft dazu
   nutzen, die Entscheidung
   zu begründen

- Probezeit des Neuen
   dazu nutzen, die
   Fortsetzungsentscheidung
   zu treffen und dem
   Betroffenen zu
   kommunizieren

Aktivitäten
Alt-
Geschäftsführer

- Erwartungshaltung definieren
und mit Nachfolger abgleichen

- Kompetenzen und
Zuständigkeiten klären

- Stakeholder über den
Wechsel informieren

- Vorstellungsveranstaltung
für die Belegschaft

- Einführung des
   Nachfolgers bei den
   wichtigsten Kunden
   und Lieferanten

- Vorstellung bei weiteren
Stakeholdern

Aktivitäten
Neu-
Geschäftsführer

- Erwartungshaltung definieren
und mit Vorgänger abgleichen

- Kompetenzen und
Zuständigkeiten klären

- Organisatorisches
Arbeitsumfeld klären

- Persönliches
   Kennenlernen der
   Führungskräfte und der
   gesamten Belegschaft

- Kennenlernen der
Stakeholder

- Frühzeitige Informationen
an die Belegschaft über
Veränderungsmaßnahmen

- Management von
Störfaktoren

- Fortsetzungsentscheidung

Im "Vorfeld": Mit offenen Karten spielen

Die Ankunft eines neuen Geschäftsführers bedeutet in der Regel, dass sich einige Dinge verändern. Zwar achten Familiengesellschafter darauf, dass der gewählte Kandidat, dem sie einen wesentlichen Teil ihres Vermögens anvertrauen, zur bestehenden Unternehmenskultur passt. Diese Vorsicht schränkt jedoch keineswegs die Handlungsfreiheit des neuen Geschäftsführers ein, beispielsweise Geschäftsprozesse mit dem Ziel der konsequenteren Kundenorientierung und der nachhaltigen Kostensenkung zu optimieren. Sorgen der Mitarbeiter - und eventuell auch der Familiengesellschafter - vor Veränderungen ist aber erfahrungsgemäß ein Faktor, der notwendige Innovationen verzögert oder sogar verhindert. In diesen Fällen stärkt der ausscheidende Geschäftsführer die innerbetriebliche Position seines Nachfolgers dadurch, dass er bereits auf das zu erwartende "Change-Management" hinweist und ihm somit den kommunikativen Ballast erspart.

Vor dem Einstieg empfiehlt es sich für die alte und die künftige Geschäftsführung, ihre jeweiligen Erwartungshaltungen zu definieren und abzustimmen. Dazu gehört beispielsweise, die in der Probezeit zu bearbeitenden Themen und Aufgaben inhaltlich und zeitlich zu strukturieren. Kompetenzen und Zuständigkeiten sind eindeutig zu klären - dies umso mehr, wenn der abtretende Geschäftsführer noch eine Zeit lang mit seinem Nachfolger zusammenarbeitet.

In der Phase "vor dem Einstieg" sollten sich die Familiengesellschafter nicht davor scheuen, vermeintliche "Tabuthemen" zu benennen und mit dem neuen Geschäftsführer zu erörtern. Unterbleibt das, entwickeln sich solche Aspekte - zum Beispiel notwendige Entlassungen, Rationalisierungsmaßnahmen, örtliche Produktions-
verlagerungen oder Verkäufe von Unternehmensteilen - zu innerbetrieblichen Konflikten, die schnell zu einer "vergifteten Atmosphäre" führen. Auch die frühzeitige Regelung des organisatorischen Arbeitsumfelds des künftigen Geschäftsführers erhöht die Wahrscheinlichkeit seiner konfliktfreien Integration. Hierbei geht es etwa um die personelle Besetzung des Vorzimmers, die Benennung der Assistenz und die Ausstattung der Geschäftsführungsräume.

Sehr wichtig ist auch die baldige Information an die Stakeholder des Unternehmens. Hierbei genießt die rechtliche Situation des künftigen Geschäftsführers selbstverständlich besonderen Schutz. Die Information an die Belegschaft hat Priorität, denn sie ist wohl neben den Gesellschaftern am stärksten von dem Geschäfts-
führungswechsel betroffen. Zu den weiteren Stakeholdern zählen Kunden, Lieferanten, Banken, Wirtschaftskammern, Verbände, Politik und Verwaltung sowie die Medien.

Bei der "Ankunft": Unbedingt persönlich werden

Mit dem offiziellen Arbeitsbeginn des Nachfolgers empfiehlt sich eine Vorstellungsveranstaltung, die sich an die Belegschaft richtet. Der oft genutzte Aushang am "Schwarzen Brett" und das Rundschreiben an alle Beschäftigten hat mit moderner Unternehmensführung kaum noch etwas zu tun. Hier gilt: Persönliche Nähe führt zu höherer Akzeptanz und begünstigt den Prozess der Integration. Im Rahmen einer Vorstellungsveranstaltung können Gesellschafter und Altgeschäftsführer ihre getroffene Entscheidung erläutern und so den künftigen Geschäftsführer "mit Rückendeckung" einbringen.

Im Tagesgeschäft:

Keine Vorbehalte entstehen lassen

In der Phase der tatsächlichen Integration stehen Besuche bei den wichtigsten Kunden und Lieferanten an, und es geht um das namentliche Kennenlernen der Belegschaft. In diesem Zeitraum ist es wichtig, Umsetzungsmaß-
nahmen zu überprüfen und ein "Management möglicher Störfaktoren" zu betreiben. Veränderungen sollten der Belegschaft in dieser Phase frühzeitig mitgeteilt werden, um keine Vorbehalte gegenüber der neuen Geschäfts-
führung entstehen zu lassen. Die Erfahrung zeigt, dass diese Zeitspanne häufig für ein Kräftemessen zwischen der höchsten Unternehmensebene und den nachgeordneten Stufen genutzt wird. Noch während der Probezeit oder unmittelbar nach deren Verstreichen sollten beide Seiten eine klare und bewusste Fortsetzungsentscheidung begründen - und kommunizieren.

(Prof Dr. Herbert Schmidt, Prof Dr. Gerd Wassenberg)